📝 纯歌词版本
梁冬：是的，坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听今天的《冬吴相对论》。我是梁冬，对面的依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡。伯凡，你好。
吴伯凡：大家好。
吴伯凡：南航还加上一部分东北的业务。
片花：为什么不需要数据报表，从员工的工作状态就可以判断一个企业是否赢利？为什么很多看似复杂的经营难题其实都有简单的解决方法？为什么最正确的答案往往隐藏在司空见惯，以至于视而不见的地方？什么是真相乍现的关键时刻？欢迎收听《冬吴相对论》。本期话题——真相乍现的时刻。
吴伯凡：这种并购呢，ST加ST等于什么？
梁冬：等于两个ST，哈哈哈……
吴伯凡：我们经常把并购比喻成婚姻。我也想起我们过去中国过去啊，在婚姻上有一种陋习，是吧，这个陋习叫冲喜。就是一个人啊，他生了病啊，或者说状态不好啊，就给他娶个媳妇儿，喜气临门，双喜临门，一下子那个病就好啦。我们有时候那个并购啊，跟这个陋习背后的逻辑是一样的。
梁冬：但是，它也是一个逻辑，它起码符合了中国人婚姻里面最重要的标准--门当户对。哈哈，哈哈……
吴伯凡：先把这个婚结了再说，以为结了那个喜气上来了，说不定造成一个良性循环，一下子这个局就活了，就好了。
梁冬：一元复始，万象更新。
吴伯凡：啊，对，这也是有可能的啊，也不是完全没可能。但是呢我们具体对于东航和上航的评论，必须要基于很多很多的财务数据啊，我们现在无法在这么一个电台节目里头对它进行很细致的分析，我们只能说一些直观感受……
梁冬：作为消费者。
梁冬：就是没装上肥皂的，对。
吴伯凡：这让他们非常苦恼，后来做为一种技术难题啊，就要攻克。一种思路呢，就是招博士，用什么红外线监测啊，又是严格的流程管理啊，流程再造啊，等等，花了很多的钱，结果呢，还是效果不好。联合利华就把这个问题就告诉代工的厂里头了，这个代工厂里头很快就解决这个问题。
梁冬：怎么解决的呢？
吴伯凡：怎么解决，他就最后在每条生产线上放一个大电扇，上头都是肥皂，不停鱼贯而出的时候，是吧，吹，开最大的那一档，所有的空盒子啊，就……
梁冬：吹飞了，哈哈哈……
吴伯凡：都给吹飞了，就这个问题就解决了。
梁冬：这个故事说明什么呢？第一个，绝大部分的问题呢，是可以用很简单的方法能解决的；第二，说明只要你能吹，哈哈，那岂能解决问题？！
吴伯凡：对对对。我们现在就用一些比较土的，比较简单的方法，来评估一个并购啊，有时候它真的还是更有效、更准确。
梁冬：对对，好啦，我们怎么能用直观的方法来评估上航和东航的这个并购呢？
吴伯凡：我们作为一个消费者嘛，是吧，其实我们是最有发言权的。
梁冬：比较有发言权的。
吴伯凡：应该有，不是最有发言权的，是应该有。我的感觉是……我坐过几次东航的飞机，后来我就不坐了。
梁冬：为什么呢？
吴伯凡：因为我觉得很难受，我就不坐了。而且呢，凭一种直观的感受，我觉得它肯定会亏损。
梁冬：你讲讲。
梁冬：我都觉得很好奇，你说，按道理说，我是不敢去上海的。一跟上海的朋友接触啊我觉得自己的智商很低，你知道不？东航就这么多上海的同胞朋友，对不对，没道理这样去做事情。
吴伯凡：说东航为了提高自己的管理，把100多名中高层管理人员送到大学商学院去读EMBA。他初衷应该是好的嘛，提高管理素质那就是上EMBA，他想得很直接嘛。
梁冬：我直观的想象就是他们肯定是拿机票换的。哈哈哈哈……
吴伯凡：也有可能。但是我就觉得这就是彼得.圣吉说的，好多你马上想到的答案和解决方案往往都是错的，真正的答案和解决方案呢，是在你司空见惯，但是呢永远视而不见的那些地方，才能有真正的答案。
梁冬：刚才伯凡讲的这个事情啊，让我想到了一个很重要的一个观念啊，就是讲所谓的关键时刻，是吧。就是说实际上一个消费者对一个企业的感知啊，是很短很短的，虽然你说你坐飞机，你坐那个东航坐了那么长时间，但是其实你有没发现你接触这个东航的服务，每一次服务的时间都很短，对不对？
梁冬：翻译得真好，呵哈哈……
梁冬：所有你觉得说你对于东航的认知就来自一次退票，所感受到的他的管理体系。
吴伯凡：当时我还印象很深的是，7个人在那维护秩序嘛，旁边的人挤来挤去，包括我也是跟着挤来挤去。维护秩序……
梁冬：为了一个盒饭，哈哈……
吴伯凡：他们在维护秩序的时候用的是上海话，就是这个……
梁冬：啊，疯掉了。好滴啊，好滴……
吴伯凡：我听不懂嘛，我就知道他在呵斥，在训斥我们，旁边的有一个人就受不了了，北京人，看了这个维护秩序的人一眼，然后说了一句，讲人话。
梁冬：哇！哈哈哈…对不起，继续……
吴伯凡：我当时就是觉得，听起来挺过瘾这句话。而且呢，确实你是不对的，你维护秩序本身，呵斥别人，这本身就有问题，你还用方言，以自己为中心，而不是以客户为中心，是吧？
梁冬：对，对，对……
吴伯凡：这都是真相乍现的瞬间。
梁冬：对，对对……
吴伯凡：然后他的整个的服务呢，我记得还是坐的它的公务舱还是头等舱，应该还是享受的比较……
梁冬：这句话的重点是，坐的是头等舱，呵哈，哈哈……
吴伯凡：对，公务舱和头等舱，这种服务应该说让我制造感动，是吧，制造惊喜，让我眼睛一亮，应该有这种时刻，没有！就像坐经济舱是一样的，确实是没有竞争力了。说到这里我又想起我们以前老在讲品牌，什么叫品牌？品牌就叫瞬间认知和瞬间联想，我把它比喻成为刷卡。
梁冬：到底为什么品牌就是一次刷卡呢？稍事休息一下呢，马上继续回来。
片花：为什么对品牌的认知就如同刷卡？为什么真相乍现的关键时刻就在一线员工与客户进行接触的界面上？为客户制造惊喜，需要怎样的制度体系和企业文化？《这是我的船》一书的作者如何成功管理一艘军舰的？欢迎收听《冬吴相对论》。本期话题——真相乍现的时刻。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，继续回来到《冬吴相对论》，刚才呢吴伯凡有一个观点，认为品牌呢就有如刷卡。那为什么品牌就有如刷卡呢？
吴伯凡：这个卡片里头为什么它能出来很多很多钱，是因为这里头注入了大量的信息，这个信息跟这个取款机之间它有一个适配性，所以呢你一插进去它就认了，这个钱就出来了。你拿一张宾馆的房卡，你在那个取款机上取，它就不认，由于这种信息的……
梁冬：适配性！
梁冬：对！
吴伯凡：这就是因为在此之前这个商标里头注入了大量的信息，好的信息和坏的信息，把你比喻成一个取款机的话，这个信息……
梁冬：我难道不是一个吗？呵哈哈……
吴伯凡：这个品牌跟你之间有一种适配性，哗哗哗，你就认可了，你就买单了，也是一个关键时刻，也是个Moment，是吧，它是一种瞬间的东西。
梁冬：对。所以人家都说啊，很多人之所以会喜欢上一个女孩子，往往是因为这个女孩子的某些细节，例如她的脚踝，你是因为喜欢了这个细节，一个局部，才会喜欢整个完整的人。它是一个话糙理不糙的比喻。我们是因为某一个服务，某一个品牌，特别短暂的细节和局部里面认同它之后，才认同它的整体的，如果这个局部你不认同它，你不可能认同它的整体。
吴伯凡：而且呢，这个局部呢，它不是一个简单的局部，这个局部的重要性就在于它能够洞见到真相最深层的东西，这就叫真相乍现的原形毕露的那一瞬间。
梁冬：我听说呢，最近上航和东航好像这管理层也在做调整，调来了很多很有经验的管理人员啊，我们其实从内心里面很希望东航和上航合并呢，会带来万象更新的一派气象，是吧，给消费者提供最好的服务啊，我们也有信心它一定会做得到，但是我们的重点不在这个地方啦，我们在讨论的是真相乍现的一刻。
吴伯凡：这本书里头有一个重要的理念，关键时刻不是在总裁办公室出现的，不是在日常的这种中高层的管理部门出现的，而往往是在一线员工那里出现的。
梁冬：对！
吴伯凡：就是你在跟客户接触的界面上出现的。所以呢，你要把权利下放，下放到一线员工那，让他们有做决策的能力，这才可能超越满意度，制造感动。
梁冬：我给你讲个例子啊，前两天我去吃“三只耳”火锅，另外一家比“海底捞”还要好吃的火锅店。当时呢，饭总是没上来，然后呢，我们就跟服务员说，诶，我们点了一个饭，为什么还没有上来？这个服务员说，好，我马上亲自下去给你把饭拿上来！其实本来就应该服务员拿上来，但是他会说“我亲自”。后来呢我们第二次又去，有个类似的情景，另外一个服务员也是这样说。然后我们就意识到，他显然不是这个服务员有这样的一种意识了，它已经是一种体系，你如何让你的顾客感觉到他受到重视。
梁冬：哎，说到此处呢，我又想起一个事情。前两天我们不是在写论文的时候，调查某国立医院管理流程嘛。有些病人就讲到一个情景，他说，有一次啊，他去看一个主任医师的这个诊，这个主任医师非常娴熟，大概在零点几秒就已经判断他的病了，然后迅速在5秒钟开完单子就给他拿走了。其实呢，从客观上来说，这个医生呢是很专业的，而且极其有效率的做出了判断。但是对于病人来说，他不仅仅想要得到这样一个结果，他觉得自己受到了轻视。他说我排了六个小时的队，你给了我五秒钟不到就开了张单子，就让我出来了，也许这个单子是对的，但是他仍然觉得这个医生伤害了他。所以如果从结果上来看，你得到了正确的结果，但是从心里感受上来说，你给了他一个他没有得到的东西。我们有个合伙人，他是做房地产的，他告诉我说，有些时候，顾客在向你投诉的时候，不可能每件事情马上能解决，但你一定要过个一两个小时，两三个小时就要告诉他，我们又做了什么事情，有什么进展。客户服务即按摩，你按摩着他呢，他就睡着，不按摩他，他就醒了。
梁冬：对，这个本身是很重要的。
吴伯凡：就像我们平常见面啦，“吃饭了吗？”并不是真的想知道你吃饭没吃饭……
梁冬：不是真的想请你吃饭……
梁冬：现在很多的朋友都去买股票啊，哪个3355啊，0764啊，诸如此类吧，啊，一个名字呢，就感觉买股票的……平常在超市里面或者菜市场，5毛钱的葱都跟人讲价的人，说买50万股票就去买了。但是从来没有说，你真要买这个股票，你是不是要做功课。比如这个是一个超市企业，你是不是去了这个超市，去观察一下，这些服务员，他们给顾客的这种回馈。如果你能够在这些细节上去看到的话，那么你的投资就会有更安全的一个把握。
吴伯凡：有一本书叫《这是你的船》，这个作者呢是曾经担任过美国参谋长联席会议主席的秘书的这个人，写的。他呢，之所以36岁就能担当这样一个重要角色呢，是因为他曾经成功的管理了一艘军舰，成为一个非常出色的舰长。他的管理秘诀里头啊，有一点是非常关键，就是要时刻意识到这艘船是每一个人的船，而不是我的船。如果大家都觉得这个我的船，我是NO.1，那完了，这个船一定是……最后就管理得一塌糊涂。所以他上任以后，第一件事情，在第一个星期就把380名水兵的名字记下来，而且要对上号，跟他们见面的时候打招呼，能够叫出他们的名字。第二个星期呢，要记住他们每个人的配偶或者女朋友的名字，跟你见面的时候先叫你的名字，最近怎么样，比如你的女朋友叫珍妮，啊珍妮最近给你写信了吗，她怎么样，甚至叫你孩子的名字，这种细节实际上也可以叫关键时刻，这比你做很多的说教那都管用。喔，380人他能记住我是谁，我老婆叫什么名字，我孩子叫什么名字，所以呢他整个氛围就非常好，大家都齐心协力，非常拥戴他。
吴伯凡：不再差不多每天亏损接近5000万，这么一个很可怕的数字，是吧。反过来如果你不是花话最大的精力去营造这种关键时刻，在客户界面，跟客户直接接触的那些关键点上，去制造这种关键时刻，那么你在其它的方面做再大的努力，可能都是没有效的。我们讲关键时刻，不是说你故意制造某一个场景来感动笼络人心，而是说你要发自内心的，你真的是在意客户，你真的是想为客户创造价值，超出预期的，让客户喜出望外的这种服务。一个企业你要经常的在一线创造出关键时刻的话，一定是有一套非常良好的机制，让你能够不断的产出这种关键时刻，而不是说在某一时刻……
梁冬：制造某些剧场感……
吴伯凡：诶，对，涂脂沫粉的偶尔制造一点这样的噱头出来。所以呢说到底，企业你要获得竞争力的话，你必须要正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下，是吧。你要正心诚意，要不然的话，你在这一刻躲过去了，你在另外一刻还会原形毕露的。
梁冬：说得实在太深刻了！好了，感谢大家收听今天的《冬吴相对论》。谢谢老吴，下一期同一时间再见，bye-bye！
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梁冬：是的，坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听今天的《冬吴相对论》。我是梁冬，对面的依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡。伯凡，你好。
吴伯凡：大家好。
吴伯凡：南航还加上一部分东北的业务。
片花：为什么不需要数据报表，从员工的工作状态就可以判断一个企业是否赢利？为什么很多看似复杂的经营难题其实都有简单的解决方法？为什么最正确的答案往往隐藏在司空见惯，以至于视而不见的地方？什么是真相乍现的关键时刻？欢迎收听《冬吴相对论》。本期话题——真相乍现的时刻。
吴伯凡：这种并购呢，ST加ST等于什么？
梁冬：等于两个ST，哈哈哈……
吴伯凡：我们经常把并购比喻成婚姻。我也想起我们过去中国过去啊，在婚姻上有一种陋习，是吧，这个陋习叫冲喜。就是一个人啊，他生了病啊，或者说状态不好啊，就给他娶个媳妇儿，喜气临门，双喜临门，一下子那个病就好啦。我们有时候那个并购啊，跟这个陋习背后的逻辑是一样的。
梁冬：但是，它也是一个逻辑，它起码符合了中国人婚姻里面最重要的标准--门当户对。哈哈，哈哈……
吴伯凡：先把这个婚结了再说，以为结了那个喜气上来了，说不定造成一个良性循环，一下子这个局就活了，就好了。
梁冬：一元复始，万象更新。
吴伯凡：啊，对，这也是有可能的啊，也不是完全没可能。但是呢我们具体对于东航和上航的评论，必须要基于很多很多的财务数据啊，我们现在无法在这么一个电台节目里头对它进行很细致的分析，我们只能说一些直观感受……
梁冬：作为消费者。
梁冬：就是没装上肥皂的，对。
吴伯凡：这让他们非常苦恼，后来做为一种技术难题啊，就要攻克。一种思路呢，就是招博士，用什么红外线监测啊，又是严格的流程管理啊，流程再造啊，等等，花了很多的钱，结果呢，还是效果不好。联合利华就把这个问题就告诉代工的厂里头了，这个代工厂里头很快就解决这个问题。
梁冬：怎么解决的呢？
吴伯凡：怎么解决，他就最后在每条生产线上放一个大电扇，上头都是肥皂，不停鱼贯而出的时候，是吧，吹，开最大的那一档，所有的空盒子啊，就……
梁冬：吹飞了，哈哈哈……
吴伯凡：都给吹飞了，就这个问题就解决了。
梁冬：这个故事说明什么呢？第一个，绝大部分的问题呢，是可以用很简单的方法能解决的；第二，说明只要你能吹，哈哈，那岂能解决问题？！
吴伯凡：对对对。我们现在就用一些比较土的，比较简单的方法，来评估一个并购啊，有时候它真的还是更有效、更准确。
梁冬：对对，好啦，我们怎么能用直观的方法来评估上航和东航的这个并购呢？
吴伯凡：我们作为一个消费者嘛，是吧，其实我们是最有发言权的。
梁冬：比较有发言权的。
吴伯凡：应该有，不是最有发言权的，是应该有。我的感觉是……我坐过几次东航的飞机，后来我就不坐了。
梁冬：为什么呢？
吴伯凡：因为我觉得很难受，我就不坐了。而且呢，凭一种直观的感受，我觉得它肯定会亏损。
梁冬：你讲讲。
梁冬：我都觉得很好奇，你说，按道理说，我是不敢去上海的。一跟上海的朋友接触啊我觉得自己的智商很低，你知道不？东航就这么多上海的同胞朋友，对不对，没道理这样去做事情。
吴伯凡：说东航为了提高自己的管理，把100多名中高层管理人员送到大学商学院去读EMBA。他初衷应该是好的嘛，提高管理素质那就是上EMBA，他想得很直接嘛。
梁冬：我直观的想象就是他们肯定是拿机票换的。哈哈哈哈……
吴伯凡：也有可能。但是我就觉得这就是彼得.圣吉说的，好多你马上想到的答案和解决方案往往都是错的，真正的答案和解决方案呢，是在你司空见惯，但是呢永远视而不见的那些地方，才能有真正的答案。
梁冬：刚才伯凡讲的这个事情啊，让我想到了一个很重要的一个观念啊，就是讲所谓的关键时刻，是吧。就是说实际上一个消费者对一个企业的感知啊，是很短很短的，虽然你说你坐飞机，你坐那个东航坐了那么长时间，但是其实你有没发现你接触这个东航的服务，每一次服务的时间都很短，对不对？
梁冬：翻译得真好，呵哈哈……
梁冬：所有你觉得说你对于东航的认知就来自一次退票，所感受到的他的管理体系。
吴伯凡：当时我还印象很深的是，7个人在那维护秩序嘛，旁边的人挤来挤去，包括我也是跟着挤来挤去。维护秩序……
梁冬：为了一个盒饭，哈哈……
吴伯凡：他们在维护秩序的时候用的是上海话，就是这个……
梁冬：啊，疯掉了。好滴啊，好滴……
吴伯凡：我听不懂嘛，我就知道他在呵斥，在训斥我们，旁边的有一个人就受不了了，北京人，看了这个维护秩序的人一眼，然后说了一句，讲人话。
梁冬：哇！哈哈哈…对不起，继续……
吴伯凡：我当时就是觉得，听起来挺过瘾这句话。而且呢，确实你是不对的，你维护秩序本身，呵斥别人，这本身就有问题，你还用方言，以自己为中心，而不是以客户为中心，是吧？
梁冬：对，对，对……
吴伯凡：这都是真相乍现的瞬间。
梁冬：对，对对……
吴伯凡：然后他的整个的服务呢，我记得还是坐的它的公务舱还是头等舱，应该还是享受的比较……
梁冬：这句话的重点是，坐的是头等舱，呵哈，哈哈……
吴伯凡：对，公务舱和头等舱，这种服务应该说让我制造感动，是吧，制造惊喜，让我眼睛一亮，应该有这种时刻，没有！就像坐经济舱是一样的，确实是没有竞争力了。说到这里我又想起我们以前老在讲品牌，什么叫品牌？品牌就叫瞬间认知和瞬间联想，我把它比喻成为刷卡。
梁冬：到底为什么品牌就是一次刷卡呢？稍事休息一下呢，马上继续回来。
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梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，继续回来到《冬吴相对论》，刚才呢吴伯凡有一个观点，认为品牌呢就有如刷卡。那为什么品牌就有如刷卡呢？
吴伯凡：这个卡片里头为什么它能出来很多很多钱，是因为这里头注入了大量的信息，这个信息跟这个取款机之间它有一个适配性，所以呢你一插进去它就认了，这个钱就出来了。你拿一张宾馆的房卡，你在那个取款机上取，它就不认，由于这种信息的……
梁冬：适配性！
梁冬：对！
吴伯凡：这就是因为在此之前这个商标里头注入了大量的信息，好的信息和坏的信息，把你比喻成一个取款机的话，这个信息……
梁冬：我难道不是一个吗？呵哈哈……
吴伯凡：这个品牌跟你之间有一种适配性，哗哗哗，你就认可了，你就买单了，也是一个关键时刻，也是个Moment，是吧，它是一种瞬间的东西。
梁冬：对。所以人家都说啊，很多人之所以会喜欢上一个女孩子，往往是因为这个女孩子的某些细节，例如她的脚踝，你是因为喜欢了这个细节，一个局部，才会喜欢整个完整的人。它是一个话糙理不糙的比喻。我们是因为某一个服务，某一个品牌，特别短暂的细节和局部里面认同它之后，才认同它的整体的，如果这个局部你不认同它，你不可能认同它的整体。
吴伯凡：而且呢，这个局部呢，它不是一个简单的局部，这个局部的重要性就在于它能够洞见到真相最深层的东西，这就叫真相乍现的原形毕露的那一瞬间。
梁冬：我听说呢，最近上航和东航好像这管理层也在做调整，调来了很多很有经验的管理人员啊，我们其实从内心里面很希望东航和上航合并呢，会带来万象更新的一派气象，是吧，给消费者提供最好的服务啊，我们也有信心它一定会做得到，但是我们的重点不在这个地方啦，我们在讨论的是真相乍现的一刻。
吴伯凡：这本书里头有一个重要的理念，关键时刻不是在总裁办公室出现的，不是在日常的这种中高层的管理部门出现的，而往往是在一线员工那里出现的。
梁冬：对！
吴伯凡：就是你在跟客户接触的界面上出现的。所以呢，你要把权利下放，下放到一线员工那，让他们有做决策的能力，这才可能超越满意度，制造感动。
梁冬：我给你讲个例子啊，前两天我去吃“三只耳”火锅，另外一家比“海底捞”还要好吃的火锅店。当时呢，饭总是没上来，然后呢，我们就跟服务员说，诶，我们点了一个饭，为什么还没有上来？这个服务员说，好，我马上亲自下去给你把饭拿上来！其实本来就应该服务员拿上来，但是他会说“我亲自”。后来呢我们第二次又去，有个类似的情景，另外一个服务员也是这样说。然后我们就意识到，他显然不是这个服务员有这样的一种意识了，它已经是一种体系，你如何让你的顾客感觉到他受到重视。
梁冬：哎，说到此处呢，我又想起一个事情。前两天我们不是在写论文的时候，调查某国立医院管理流程嘛。有些病人就讲到一个情景，他说，有一次啊，他去看一个主任医师的这个诊，这个主任医师非常娴熟，大概在零点几秒就已经判断他的病了，然后迅速在5秒钟开完单子就给他拿走了。其实呢，从客观上来说，这个医生呢是很专业的，而且极其有效率的做出了判断。但是对于病人来说，他不仅仅想要得到这样一个结果，他觉得自己受到了轻视。他说我排了六个小时的队，你给了我五秒钟不到就开了张单子，就让我出来了，也许这个单子是对的，但是他仍然觉得这个医生伤害了他。所以如果从结果上来看，你得到了正确的结果，但是从心里感受上来说，你给了他一个他没有得到的东西。我们有个合伙人，他是做房地产的，他告诉我说，有些时候，顾客在向你投诉的时候，不可能每件事情马上能解决，但你一定要过个一两个小时，两三个小时就要告诉他，我们又做了什么事情，有什么进展。客户服务即按摩，你按摩着他呢，他就睡着，不按摩他，他就醒了。
梁冬：对，这个本身是很重要的。
吴伯凡：就像我们平常见面啦，“吃饭了吗？”并不是真的想知道你吃饭没吃饭……
梁冬：不是真的想请你吃饭……
梁冬：现在很多的朋友都去买股票啊，哪个3355啊，0764啊，诸如此类吧，啊，一个名字呢，就感觉买股票的……平常在超市里面或者菜市场，5毛钱的葱都跟人讲价的人，说买50万股票就去买了。但是从来没有说，你真要买这个股票，你是不是要做功课。比如这个是一个超市企业，你是不是去了这个超市，去观察一下，这些服务员，他们给顾客的这种回馈。如果你能够在这些细节上去看到的话，那么你的投资就会有更安全的一个把握。
吴伯凡：有一本书叫《这是你的船》，这个作者呢是曾经担任过美国参谋长联席会议主席的秘书的这个人，写的。他呢，之所以36岁就能担当这样一个重要角色呢，是因为他曾经成功的管理了一艘军舰，成为一个非常出色的舰长。他的管理秘诀里头啊，有一点是非常关键，就是要时刻意识到这艘船是每一个人的船，而不是我的船。如果大家都觉得这个我的船，我是NO.1，那完了，这个船一定是……最后就管理得一塌糊涂。所以他上任以后，第一件事情，在第一个星期就把380名水兵的名字记下来，而且要对上号，跟他们见面的时候打招呼，能够叫出他们的名字。第二个星期呢，要记住他们每个人的配偶或者女朋友的名字，跟你见面的时候先叫你的名字，最近怎么样，比如你的女朋友叫珍妮，啊珍妮最近给你写信了吗，她怎么样，甚至叫你孩子的名字，这种细节实际上也可以叫关键时刻，这比你做很多的说教那都管用。喔，380人他能记住我是谁，我老婆叫什么名字，我孩子叫什么名字，所以呢他整个氛围就非常好，大家都齐心协力，非常拥戴他。
吴伯凡：不再差不多每天亏损接近5000万，这么一个很可怕的数字，是吧。反过来如果你不是花话最大的精力去营造这种关键时刻，在客户界面，跟客户直接接触的那些关键点上，去制造这种关键时刻，那么你在其它的方面做再大的努力，可能都是没有效的。我们讲关键时刻，不是说你故意制造某一个场景来感动笼络人心，而是说你要发自内心的，你真的是在意客户，你真的是想为客户创造价值，超出预期的，让客户喜出望外的这种服务。一个企业你要经常的在一线创造出关键时刻的话，一定是有一套非常良好的机制，让你能够不断的产出这种关键时刻，而不是说在某一时刻……
梁冬：制造某些剧场感……
吴伯凡：诶，对，涂脂沫粉的偶尔制造一点这样的噱头出来。所以呢说到底，企业你要获得竞争力的话，你必须要正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下，是吧。你要正心诚意，要不然的话，你在这一刻躲过去了，你在另外一刻还会原形毕露的。
梁冬：说得实在太深刻了！好了，感谢大家收听今天的《冬吴相对论》。谢谢老吴，下一期同一时间再见，bye-bye！
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吴伯凡：大家好。
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梁冬：但是，它也是一个逻辑，它起码符合了中国人婚姻里面最重要的标准--门当户对。哈哈，哈哈……
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吴伯凡：啊，对，这也是有可能的啊，也不是完全没可能。但是呢我们具体对于东航和上航的评论，必须要基于很多很多的财务数据啊，我们现在无法在这么一个电台节目里头对它进行很细致的分析，我们只能说一些直观感受……
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梁冬：就是没装上肥皂的，对。
吴伯凡：这让他们非常苦恼，后来做为一种技术难题啊，就要攻克。一种思路呢，就是招博士，用什么红外线监测啊，又是严格的流程管理啊，流程再造啊，等等，花了很多的钱，结果呢，还是效果不好。联合利华就把这个问题就告诉代工的厂里头了，这个代工厂里头很快就解决这个问题。
梁冬：怎么解决的呢？
吴伯凡：怎么解决，他就最后在每条生产线上放一个大电扇，上头都是肥皂，不停鱼贯而出的时候，是吧，吹，开最大的那一档，所有的空盒子啊，就……
梁冬：吹飞了，哈哈哈……
吴伯凡：都给吹飞了，就这个问题就解决了。
梁冬：这个故事说明什么呢？第一个，绝大部分的问题呢，是可以用很简单的方法能解决的；第二，说明只要你能吹，哈哈，那岂能解决问题？！
吴伯凡：对对对。我们现在就用一些比较土的，比较简单的方法，来评估一个并购啊，有时候它真的还是更有效、更准确。
梁冬：对对，好啦，我们怎么能用直观的方法来评估上航和东航的这个并购呢？
吴伯凡：我们作为一个消费者嘛，是吧，其实我们是最有发言权的。
梁冬：比较有发言权的。
吴伯凡：应该有，不是最有发言权的，是应该有。我的感觉是……我坐过几次东航的飞机，后来我就不坐了。
梁冬：为什么呢？
吴伯凡：因为我觉得很难受，我就不坐了。而且呢，凭一种直观的感受，我觉得它肯定会亏损。
梁冬：你讲讲。
梁冬：我都觉得很好奇，你说，按道理说，我是不敢去上海的。一跟上海的朋友接触啊我觉得自己的智商很低，你知道不？东航就这么多上海的同胞朋友，对不对，没道理这样去做事情。
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梁冬：刚才伯凡讲的这个事情啊，让我想到了一个很重要的一个观念啊，就是讲所谓的关键时刻，是吧。就是说实际上一个消费者对一个企业的感知啊，是很短很短的，虽然你说你坐飞机，你坐那个东航坐了那么长时间，但是其实你有没发现你接触这个东航的服务，每一次服务的时间都很短，对不对？
梁冬：翻译得真好，呵哈哈……
梁冬：所有你觉得说你对于东航的认知就来自一次退票，所感受到的他的管理体系。
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吴伯凡：他们在维护秩序的时候用的是上海话，就是这个……
梁冬：啊，疯掉了。好滴啊，好滴……
吴伯凡：我听不懂嘛，我就知道他在呵斥，在训斥我们，旁边的有一个人就受不了了，北京人，看了这个维护秩序的人一眼，然后说了一句，讲人话。
梁冬：哇！哈哈哈…对不起，继续……
吴伯凡：我当时就是觉得，听起来挺过瘾这句话。而且呢，确实你是不对的，你维护秩序本身，呵斥别人，这本身就有问题，你还用方言，以自己为中心，而不是以客户为中心，是吧？
梁冬：对，对，对……
吴伯凡：这都是真相乍现的瞬间。
梁冬：对，对对……
吴伯凡：然后他的整个的服务呢，我记得还是坐的它的公务舱还是头等舱，应该还是享受的比较……
梁冬：这句话的重点是，坐的是头等舱，呵哈，哈哈……
吴伯凡：对，公务舱和头等舱，这种服务应该说让我制造感动，是吧，制造惊喜，让我眼睛一亮，应该有这种时刻，没有！就像坐经济舱是一样的，确实是没有竞争力了。说到这里我又想起我们以前老在讲品牌，什么叫品牌？品牌就叫瞬间认知和瞬间联想，我把它比喻成为刷卡。
梁冬：到底为什么品牌就是一次刷卡呢？稍事休息一下呢，马上继续回来。
片花：为什么对品牌的认知就如同刷卡？为什么真相乍现的关键时刻就在一线员工与客户进行接触的界面上？为客户制造惊喜，需要怎样的制度体系和企业文化？《这是我的船》一书的作者如何成功管理一艘军舰的？欢迎收听《冬吴相对论》。本期话题——真相乍现的时刻。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，继续回来到《冬吴相对论》，刚才呢吴伯凡有一个观点，认为品牌呢就有如刷卡。那为什么品牌就有如刷卡呢？
吴伯凡：这个卡片里头为什么它能出来很多很多钱，是因为这里头注入了大量的信息，这个信息跟这个取款机之间它有一个适配性，所以呢你一插进去它就认了，这个钱就出来了。你拿一张宾馆的房卡，你在那个取款机上取，它就不认，由于这种信息的……
梁冬：适配性！
梁冬：对！
吴伯凡：这就是因为在此之前这个商标里头注入了大量的信息，好的信息和坏的信息，把你比喻成一个取款机的话，这个信息……
梁冬：我难道不是一个吗？呵哈哈……
吴伯凡：这个品牌跟你之间有一种适配性，哗哗哗，你就认可了，你就买单了，也是一个关键时刻，也是个Moment，是吧，它是一种瞬间的东西。
梁冬：对。所以人家都说啊，很多人之所以会喜欢上一个女孩子，往往是因为这个女孩子的某些细节，例如她的脚踝，你是因为喜欢了这个细节，一个局部，才会喜欢整个完整的人。它是一个话糙理不糙的比喻。我们是因为某一个服务，某一个品牌，特别短暂的细节和局部里面认同它之后，才认同它的整体的，如果这个局部你不认同它，你不可能认同它的整体。
吴伯凡：而且呢，这个局部呢，它不是一个简单的局部，这个局部的重要性就在于它能够洞见到真相最深层的东西，这就叫真相乍现的原形毕露的那一瞬间。
梁冬：我听说呢，最近上航和东航好像这管理层也在做调整，调来了很多很有经验的管理人员啊，我们其实从内心里面很希望东航和上航合并呢，会带来万象更新的一派气象，是吧，给消费者提供最好的服务啊，我们也有信心它一定会做得到，但是我们的重点不在这个地方啦，我们在讨论的是真相乍现的一刻。
吴伯凡：这本书里头有一个重要的理念，关键时刻不是在总裁办公室出现的，不是在日常的这种中高层的管理部门出现的，而往往是在一线员工那里出现的。
梁冬：对！
吴伯凡：就是你在跟客户接触的界面上出现的。所以呢，你要把权利下放，下放到一线员工那，让他们有做决策的能力，这才可能超越满意度，制造感动。
梁冬：我给你讲个例子啊，前两天我去吃“三只耳”火锅，另外一家比“海底捞”还要好吃的火锅店。当时呢，饭总是没上来，然后呢，我们就跟服务员说，诶，我们点了一个饭，为什么还没有上来？这个服务员说，好，我马上亲自下去给你把饭拿上来！其实本来就应该服务员拿上来，但是他会说“我亲自”。后来呢我们第二次又去，有个类似的情景，另外一个服务员也是这样说。然后我们就意识到，他显然不是这个服务员有这样的一种意识了，它已经是一种体系，你如何让你的顾客感觉到他受到重视。
梁冬：哎，说到此处呢，我又想起一个事情。前两天我们不是在写论文的时候，调查某国立医院管理流程嘛。有些病人就讲到一个情景，他说，有一次啊，他去看一个主任医师的这个诊，这个主任医师非常娴熟，大概在零点几秒就已经判断他的病了，然后迅速在5秒钟开完单子就给他拿走了。其实呢，从客观上来说，这个医生呢是很专业的，而且极其有效率的做出了判断。但是对于病人来说，他不仅仅想要得到这样一个结果，他觉得自己受到了轻视。他说我排了六个小时的队，你给了我五秒钟不到就开了张单子，就让我出来了，也许这个单子是对的，但是他仍然觉得这个医生伤害了他。所以如果从结果上来看，你得到了正确的结果，但是从心里感受上来说，你给了他一个他没有得到的东西。我们有个合伙人，他是做房地产的，他告诉我说，有些时候，顾客在向你投诉的时候，不可能每件事情马上能解决，但你一定要过个一两个小时，两三个小时就要告诉他，我们又做了什么事情，有什么进展。客户服务即按摩，你按摩着他呢，他就睡着，不按摩他，他就醒了。
梁冬：对，这个本身是很重要的。
吴伯凡：就像我们平常见面啦，“吃饭了吗？”并不是真的想知道你吃饭没吃饭……
梁冬：不是真的想请你吃饭……
梁冬：现在很多的朋友都去买股票啊，哪个3355啊，0764啊，诸如此类吧，啊，一个名字呢，就感觉买股票的……平常在超市里面或者菜市场，5毛钱的葱都跟人讲价的人，说买50万股票就去买了。但是从来没有说，你真要买这个股票，你是不是要做功课。比如这个是一个超市企业，你是不是去了这个超市，去观察一下，这些服务员，他们给顾客的这种回馈。如果你能够在这些细节上去看到的话，那么你的投资就会有更安全的一个把握。
吴伯凡：有一本书叫《这是你的船》，这个作者呢是曾经担任过美国参谋长联席会议主席的秘书的这个人，写的。他呢，之所以36岁就能担当这样一个重要角色呢，是因为他曾经成功的管理了一艘军舰，成为一个非常出色的舰长。他的管理秘诀里头啊，有一点是非常关键，就是要时刻意识到这艘船是每一个人的船，而不是我的船。如果大家都觉得这个我的船，我是NO.1，那完了，这个船一定是……最后就管理得一塌糊涂。所以他上任以后，第一件事情，在第一个星期就把380名水兵的名字记下来，而且要对上号，跟他们见面的时候打招呼，能够叫出他们的名字。第二个星期呢，要记住他们每个人的配偶或者女朋友的名字，跟你见面的时候先叫你的名字，最近怎么样，比如你的女朋友叫珍妮，啊珍妮最近给你写信了吗，她怎么样，甚至叫你孩子的名字，这种细节实际上也可以叫关键时刻，这比你做很多的说教那都管用。喔，380人他能记住我是谁，我老婆叫什么名字，我孩子叫什么名字，所以呢他整个氛围就非常好，大家都齐心协力，非常拥戴他。
吴伯凡：不再差不多每天亏损接近5000万，这么一个很可怕的数字，是吧。反过来如果你不是花话最大的精力去营造这种关键时刻，在客户界面，跟客户直接接触的那些关键点上，去制造这种关键时刻，那么你在其它的方面做再大的努力，可能都是没有效的。我们讲关键时刻，不是说你故意制造某一个场景来感动笼络人心，而是说你要发自内心的，你真的是在意客户，你真的是想为客户创造价值，超出预期的，让客户喜出望外的这种服务。一个企业你要经常的在一线创造出关键时刻的话，一定是有一套非常良好的机制，让你能够不断的产出这种关键时刻，而不是说在某一时刻……
梁冬：制造某些剧场感……
吴伯凡：诶，对，涂脂沫粉的偶尔制造一点这样的噱头出来。所以呢说到底，企业你要获得竞争力的话，你必须要正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下，是吧。你要正心诚意，要不然的话，你在这一刻躲过去了，你在另外一刻还会原形毕露的。
梁冬：说得实在太深刻了！好了，感谢大家收听今天的《冬吴相对论》。谢谢老吴，下一期同一时间再见，bye-bye！
🎵 LRC歌词版本
梁冬：是的，坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听今天的《冬吴相对论》。我是梁冬，对面的依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡。伯凡，你好。
吴伯凡：大家好。
吴伯凡：南航还加上一部分东北的业务。
片花：为什么不需要数据报表，从员工的工作状态就可以判断一个企业是否赢利？为什么很多看似复杂的经营难题其实都有简单的解决方法？为什么最正确的答案往往隐藏在司空见惯，以至于视而不见的地方？什么是真相乍现的关键时刻？欢迎收听《冬吴相对论》。本期话题——真相乍现的时刻。
吴伯凡：这种并购呢，ST加ST等于什么？
梁冬：等于两个ST，哈哈哈……
吴伯凡：我们经常把并购比喻成婚姻。我也想起我们过去中国过去啊，在婚姻上有一种陋习，是吧，这个陋习叫冲喜。就是一个人啊，他生了病啊，或者说状态不好啊，就给他娶个媳妇儿，喜气临门，双喜临门，一下子那个病就好啦。我们有时候那个并购啊，跟这个陋习背后的逻辑是一样的。
梁冬：但是，它也是一个逻辑，它起码符合了中国人婚姻里面最重要的标准--门当户对。哈哈，哈哈……
吴伯凡：先把这个婚结了再说，以为结了那个喜气上来了，说不定造成一个良性循环，一下子这个局就活了，就好了。
梁冬：一元复始，万象更新。
吴伯凡：啊，对，这也是有可能的啊，也不是完全没可能。但是呢我们具体对于东航和上航的评论，必须要基于很多很多的财务数据啊，我们现在无法在这么一个电台节目里头对它进行很细致的分析，我们只能说一些直观感受……
梁冬：作为消费者。
梁冬：就是没装上肥皂的，对。
吴伯凡：这让他们非常苦恼，后来做为一种技术难题啊，就要攻克。一种思路呢，就是招博士，用什么红外线监测啊，又是严格的流程管理啊，流程再造啊，等等，花了很多的钱，结果呢，还是效果不好。联合利华就把这个问题就告诉代工的厂里头了，这个代工厂里头很快就解决这个问题。
梁冬：怎么解决的呢？
吴伯凡：怎么解决，他就最后在每条生产线上放一个大电扇，上头都是肥皂，不停鱼贯而出的时候，是吧，吹，开最大的那一档，所有的空盒子啊，就……
梁冬：吹飞了，哈哈哈……
吴伯凡：都给吹飞了，就这个问题就解决了。
梁冬：这个故事说明什么呢？第一个，绝大部分的问题呢，是可以用很简单的方法能解决的；第二，说明只要你能吹，哈哈，那岂能解决问题？！
吴伯凡：对对对。我们现在就用一些比较土的，比较简单的方法，来评估一个并购啊，有时候它真的还是更有效、更准确。
梁冬：对对，好啦，我们怎么能用直观的方法来评估上航和东航的这个并购呢？
吴伯凡：我们作为一个消费者嘛，是吧，其实我们是最有发言权的。
梁冬：比较有发言权的。
吴伯凡：应该有，不是最有发言权的，是应该有。我的感觉是……我坐过几次东航的飞机，后来我就不坐了。
梁冬：为什么呢？
吴伯凡：因为我觉得很难受，我就不坐了。而且呢，凭一种直观的感受，我觉得它肯定会亏损。
梁冬：你讲讲。
梁冬：我都觉得很好奇，你说，按道理说，我是不敢去上海的。一跟上海的朋友接触啊我觉得自己的智商很低，你知道不？东航就这么多上海的同胞朋友，对不对，没道理这样去做事情。
吴伯凡：说东航为了提高自己的管理，把100多名中高层管理人员送到大学商学院去读EMBA。他初衷应该是好的嘛，提高管理素质那就是上EMBA，他想得很直接嘛。
梁冬：我直观的想象就是他们肯定是拿机票换的。哈哈哈哈……
吴伯凡：也有可能。但是我就觉得这就是彼得.圣吉说的，好多你马上想到的答案和解决方案往往都是错的，真正的答案和解决方案呢，是在你司空见惯，但是呢永远视而不见的那些地方，才能有真正的答案。
梁冬：刚才伯凡讲的这个事情啊，让我想到了一个很重要的一个观念啊，就是讲所谓的关键时刻，是吧。就是说实际上一个消费者对一个企业的感知啊，是很短很短的，虽然你说你坐飞机，你坐那个东航坐了那么长时间，但是其实你有没发现你接触这个东航的服务，每一次服务的时间都很短，对不对？
梁冬：翻译得真好，呵哈哈……
梁冬：所有你觉得说你对于东航的认知就来自一次退票，所感受到的他的管理体系。
吴伯凡：当时我还印象很深的是，7个人在那维护秩序嘛，旁边的人挤来挤去，包括我也是跟着挤来挤去。维护秩序……
梁冬：为了一个盒饭，哈哈……
吴伯凡：他们在维护秩序的时候用的是上海话，就是这个……
梁冬：啊，疯掉了。好滴啊，好滴……
吴伯凡：我听不懂嘛，我就知道他在呵斥，在训斥我们，旁边的有一个人就受不了了，北京人，看了这个维护秩序的人一眼，然后说了一句，讲人话。
梁冬：哇！哈哈哈…对不起，继续……
吴伯凡：我当时就是觉得，听起来挺过瘾这句话。而且呢，确实你是不对的，你维护秩序本身，呵斥别人，这本身就有问题，你还用方言，以自己为中心，而不是以客户为中心，是吧？
梁冬：对，对，对……
吴伯凡：这都是真相乍现的瞬间。
梁冬：对，对对……
吴伯凡：然后他的整个的服务呢，我记得还是坐的它的公务舱还是头等舱，应该还是享受的比较……
梁冬：这句话的重点是，坐的是头等舱，呵哈，哈哈……
吴伯凡：对，公务舱和头等舱，这种服务应该说让我制造感动，是吧，制造惊喜，让我眼睛一亮，应该有这种时刻，没有！就像坐经济舱是一样的，确实是没有竞争力了。说到这里我又想起我们以前老在讲品牌，什么叫品牌？品牌就叫瞬间认知和瞬间联想，我把它比喻成为刷卡。
梁冬：到底为什么品牌就是一次刷卡呢？稍事休息一下呢，马上继续回来。
片花：为什么对品牌的认知就如同刷卡？为什么真相乍现的关键时刻就在一线员工与客户进行接触的界面上？为客户制造惊喜，需要怎样的制度体系和企业文化？《这是我的船》一书的作者如何成功管理一艘军舰的？欢迎收听《冬吴相对论》。本期话题——真相乍现的时刻。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，继续回来到《冬吴相对论》，刚才呢吴伯凡有一个观点，认为品牌呢就有如刷卡。那为什么品牌就有如刷卡呢？
吴伯凡：这个卡片里头为什么它能出来很多很多钱，是因为这里头注入了大量的信息，这个信息跟这个取款机之间它有一个适配性，所以呢你一插进去它就认了，这个钱就出来了。你拿一张宾馆的房卡，你在那个取款机上取，它就不认，由于这种信息的……
梁冬：适配性！
梁冬：对！
吴伯凡：这就是因为在此之前这个商标里头注入了大量的信息，好的信息和坏的信息，把你比喻成一个取款机的话，这个信息……
梁冬：我难道不是一个吗？呵哈哈……
吴伯凡：这个品牌跟你之间有一种适配性，哗哗哗，你就认可了，你就买单了，也是一个关键时刻，也是个Moment，是吧，它是一种瞬间的东西。
梁冬：对。所以人家都说啊，很多人之所以会喜欢上一个女孩子，往往是因为这个女孩子的某些细节，例如她的脚踝，你是因为喜欢了这个细节，一个局部，才会喜欢整个完整的人。它是一个话糙理不糙的比喻。我们是因为某一个服务，某一个品牌，特别短暂的细节和局部里面认同它之后，才认同它的整体的，如果这个局部你不认同它，你不可能认同它的整体。
吴伯凡：而且呢，这个局部呢，它不是一个简单的局部，这个局部的重要性就在于它能够洞见到真相最深层的东西，这就叫真相乍现的原形毕露的那一瞬间。
梁冬：我听说呢，最近上航和东航好像这管理层也在做调整，调来了很多很有经验的管理人员啊，我们其实从内心里面很希望东航和上航合并呢，会带来万象更新的一派气象，是吧，给消费者提供最好的服务啊，我们也有信心它一定会做得到，但是我们的重点不在这个地方啦，我们在讨论的是真相乍现的一刻。
吴伯凡：这本书里头有一个重要的理念，关键时刻不是在总裁办公室出现的，不是在日常的这种中高层的管理部门出现的，而往往是在一线员工那里出现的。
梁冬：对！
吴伯凡：就是你在跟客户接触的界面上出现的。所以呢，你要把权利下放，下放到一线员工那，让他们有做决策的能力，这才可能超越满意度，制造感动。
梁冬：我给你讲个例子啊，前两天我去吃“三只耳”火锅，另外一家比“海底捞”还要好吃的火锅店。当时呢，饭总是没上来，然后呢，我们就跟服务员说，诶，我们点了一个饭，为什么还没有上来？这个服务员说，好，我马上亲自下去给你把饭拿上来！其实本来就应该服务员拿上来，但是他会说“我亲自”。后来呢我们第二次又去，有个类似的情景，另外一个服务员也是这样说。然后我们就意识到，他显然不是这个服务员有这样的一种意识了，它已经是一种体系，你如何让你的顾客感觉到他受到重视。
梁冬：哎，说到此处呢，我又想起一个事情。前两天我们不是在写论文的时候，调查某国立医院管理流程嘛。有些病人就讲到一个情景，他说，有一次啊，他去看一个主任医师的这个诊，这个主任医师非常娴熟，大概在零点几秒就已经判断他的病了，然后迅速在5秒钟开完单子就给他拿走了。其实呢，从客观上来说，这个医生呢是很专业的，而且极其有效率的做出了判断。但是对于病人来说，他不仅仅想要得到这样一个结果，他觉得自己受到了轻视。他说我排了六个小时的队，你给了我五秒钟不到就开了张单子，就让我出来了，也许这个单子是对的，但是他仍然觉得这个医生伤害了他。所以如果从结果上来看，你得到了正确的结果，但是从心里感受上来说，你给了他一个他没有得到的东西。我们有个合伙人，他是做房地产的，他告诉我说，有些时候，顾客在向你投诉的时候，不可能每件事情马上能解决，但你一定要过个一两个小时，两三个小时就要告诉他，我们又做了什么事情，有什么进展。客户服务即按摩，你按摩着他呢，他就睡着，不按摩他，他就醒了。
梁冬：对，这个本身是很重要的。
吴伯凡：就像我们平常见面啦，“吃饭了吗？”并不是真的想知道你吃饭没吃饭……
梁冬：不是真的想请你吃饭……
梁冬：现在很多的朋友都去买股票啊，哪个3355啊，0764啊，诸如此类吧，啊，一个名字呢，就感觉买股票的……平常在超市里面或者菜市场，5毛钱的葱都跟人讲价的人，说买50万股票就去买了。但是从来没有说，你真要买这个股票，你是不是要做功课。比如这个是一个超市企业，你是不是去了这个超市，去观察一下，这些服务员，他们给顾客的这种回馈。如果你能够在这些细节上去看到的话，那么你的投资就会有更安全的一个把握。
吴伯凡：有一本书叫《这是你的船》，这个作者呢是曾经担任过美国参谋长联席会议主席的秘书的这个人，写的。他呢，之所以36岁就能担当这样一个重要角色呢，是因为他曾经成功的管理了一艘军舰，成为一个非常出色的舰长。他的管理秘诀里头啊，有一点是非常关键，就是要时刻意识到这艘船是每一个人的船，而不是我的船。如果大家都觉得这个我的船，我是NO.1，那完了，这个船一定是……最后就管理得一塌糊涂。所以他上任以后，第一件事情，在第一个星期就把380名水兵的名字记下来，而且要对上号，跟他们见面的时候打招呼，能够叫出他们的名字。第二个星期呢，要记住他们每个人的配偶或者女朋友的名字，跟你见面的时候先叫你的名字，最近怎么样，比如你的女朋友叫珍妮，啊珍妮最近给你写信了吗，她怎么样，甚至叫你孩子的名字，这种细节实际上也可以叫关键时刻，这比你做很多的说教那都管用。喔，380人他能记住我是谁，我老婆叫什么名字，我孩子叫什么名字，所以呢他整个氛围就非常好，大家都齐心协力，非常拥戴他。
吴伯凡：不再差不多每天亏损接近5000万，这么一个很可怕的数字，是吧。反过来如果你不是花话最大的精力去营造这种关键时刻，在客户界面，跟客户直接接触的那些关键点上，去制造这种关键时刻，那么你在其它的方面做再大的努力，可能都是没有效的。我们讲关键时刻，不是说你故意制造某一个场景来感动笼络人心，而是说你要发自内心的，你真的是在意客户，你真的是想为客户创造价值，超出预期的，让客户喜出望外的这种服务。一个企业你要经常的在一线创造出关键时刻的话，一定是有一套非常良好的机制，让你能够不断的产出这种关键时刻，而不是说在某一时刻……
梁冬：制造某些剧场感……
吴伯凡：诶，对，涂脂沫粉的偶尔制造一点这样的噱头出来。所以呢说到底，企业你要获得竞争力的话，你必须要正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下，是吧。你要正心诚意，要不然的话，你在这一刻躲过去了，你在另外一刻还会原形毕露的。
梁冬：说得实在太深刻了！好了，感谢大家收听今天的《冬吴相对论》。谢谢老吴，下一期同一时间再见，bye-bye！